“La primera vez que fui CEO en mi vida tenía 29 años. Tenía todas las competencias técnicas, sobre el papel era el candidato perfecto, pero carecía de la madurez necesaria para gestionar a un equipo que me superaba la edad con creces. Ese era mi punto débil y, cundo alguien lo cuestionaba, dejaba que me afectara tanto que me convertía en una caricatura de mis mismo, acentuando todos mis comportamientos más agresivos como mecanismo de defensa. Hasta que un día entré en el despacho de las secretarias. Y empecé a hablarles de cosas que para ellas no tenían ningún valor, cosas que para mí eran fundamentales como un plan de bonus, stock options…  Las quince de golpe comenzaron a llorar. No tenía ni idea de qué estaba ocurriendo. Y una de ellas me dijo, no se me olvidará en mi vida: “Doctor Vandyck, yo no sé lo que es un plan de bonus porque nunca he ganado más que mi sueldo. Todo lo que necesito es mantener mi empleo porque mi marido lleva tres años de baja por enfermedad y tengo dos hijos. Si quiere, bájeme el sueldo, pero no me eche a la calle”. Por primera vez me di cuenta de que hay personas que responden a otras motivaciones. Y que necesitaba comprenderlas para poder motivarlas dentro de sus límites y sus posibilidades”. Fragmento de la  entrevista realizada a Vandyck Silveira, máximo ejecutivo de Corporate Learning Alliance (CLA) la nueva joint venture creada por el IE y el Financial Times junto con otras instituciones internacionales como Yale School of Management para el desarrollo de programas in company en grandes empresas. (ABC Empresa 1 de febrero de 2015)

Durante mucho tiempo, en el seno  de las organizaciones, las fórmulas motivacionales se diseñaban (y aún sucede así en la gran mayoría de los casos)  sin tener en cuenta las particulares motivaciones de cada persona. El dolor o el placer, el “palo” o la “zanahoria”,  se ajustaban a un estándar previamente definido.

Como decía un viejo amigo:

“Para enseñar latín a Juan, más importante que saber latín es conocer a Juan”.

Ciertamente… ¿Cuántos jefes conocen, de verdad, a sus colaboradores? ¿Saben algo especialmente significativo de sus vidas que no tenga que ver con su trabajo? ¿Cuáles son sus aficiones? ¿Qué les preocupa? ¿Qué es lo que despierta su atención? ¿Cuántos hijos tienen? ¿Cómo se llaman?

Esperamos de la gente un compromiso incondicional con la organización a cambio de un salario justo. Desde la perspectiva del empleador puede parecer una expectativa razonable, especialmente en una situación de crisis como la actual, pero  es un error. Es ilógico sostener que con un planteamiento de mínimos pueda obtenerse una  respuesta de máximos.

Algunos “líderes” exigen lealtad a sus seguidores, pero desconocen que la lealtad se ejerce en los dos sentidos. Un líder lo es si muestra lealtad con su gente; una lealtad que comienza con el deseo genuino por conocer las motivaciones de cada uno de sus seguidores.

Este video es un clásico, pero hay que volver a verlo para ilustrar la visión mecanicista que algunos tienen de su gente.