En las últimas décadas, los avances científicos sobre el funcionamiento del cerebro a través de las nuevas tecnologías de diagnóstico –la resonancia magnética, la tomografía por emisión de positrones o la electroencefalografía cuantitativa– han sido determinantes para entender las claves del comportamiento humano. Estos progresos han convulsionado el mundo de las organizaciones hasta el punto de trastocar algunos de sus paradigmas.

Todo empezó en el año 2006, cuando David Rock y Jeffrey Schwartz publicaron, en la revista Strategy+Business de Booz Allen Hamilton, un artículo titulado “Neurociencia y liderazgo”.

Neuroliderazgo

Allí expusieron cómo “la naturaleza fisiológica del cerebro predispone a la gente a resistirse a ciertos estilos de liderazgo y a aceptar otros” y por qué ciertos procesos de cambio funcionan y otros no.

Sus conclusiones se sintetizan en seis principios esenciales:

1. El cambio implica sufrimiento, aunque el horizonte sea positivo y a pesar de los beneficios del cambio. Dos son los mecanismos neurológicos que hay que comprender y aceptar para no minimizar el impacto que, inevitablemente, trae consigo cualquier proceso de cambio.

  • El primero tiene que ver con la actividad de la memoria funcional, encargada de incorporar al cerebro nuevos hábitos y procesos. Este tipo de memoria se sirve de la corteza prefrontal cuya capacidad de proceso es limitada en el tiempo y que, comparativamente con otras zonas del cerebro, consume una gran dosis de energía. Así podemos entender como “el intento de cambiar un hábito arraigado exige mucho esfuerzo, aplicado bajo la forma de atención. A menudo, esto resulta incomodo para muchas personas; por lo tanto, hacen lo posible para evitar el cambio”.
  • El segundo mecanismo está en las conexiones entre la corteza frontal orbital, situada sobre los ojos, y la amígdala ubicada en el interior del cerebro. Cuando las “diferencias percibidas entre la expectativa y la realidad” son interpretadas como amenazas la amígdala se dispara y genera reacciones de autodefensa que van desde la inseguridad hasta el miedo o la ira. Un proceso que reduce el pensamiento racional.

2. El conductismo no funciona. Múltiples estudios científicos han demostrado que, a largo plazo, la combinación calculada de estímulos y amenazas  es insuficiente para extraer lo mejor de las personas. A pesar de ello muchas organizaciones no saben hacer otra cosa: palo y zanahoria, palo y zanahoria,

3. El “humanismo” está sobrevalorado. Los principios de la psicología humanista de Abraham Maslow, muy positivos (siempre que no sean utilizados como sucedáneos del conductismo) no tienen en cuenta la homeostasis, “el movimiento natural de cualquier organismo hacia el equilibrio y en contra del cambio”. Pero “el cerebro es un órgano que crea patrones, con un deseo innato de generar nuevas conexiones”. Lo apreciamos, en los procesos de autodescubrimiento o autoresolución de problemas,  de donde brotan una enorme cantidad de neurotransmisores. Este es el éxito y la base científica del coaching; su metodología socrática.

Hasta aquí, los tres principios que describen los obstáculos neuronales al cambio. Pero, no nos desanimemos… ¡Hay esperanza! El cerebro también opera con mecanismos neuronales que favorecen el cambio. Lo veremos en la próxima entrada.