Continuamos con los 4 elementos restantes: cómo evitar la autocomplacencia, cómo dotar a un equipo de estructura y apoyo, cómo entrenarlo y cómo desafiarlo.

4.- Cómo evitar la autocomplacencia

Uno de los principales desafíos que enfrenta los equipos y las organizaciones es la tendencia hacia la homogeneidad y la mediocridad.

Para desafiarlos, hacen falta uno o varios personajes disruptivos capaces de abrir espacio a ideas nuevas y oportunidades desconocidas. Hablamos del individuo que perturba el statu quo, planta cara a las normas establecidas y propone nuevas formas de hacer las cosas.

El disruptor es aquel que dice lo que nadie está dispuesto a decir; de tal modo que al cuestionar el «siempre se ha hecho así», inspira a otros a pensar creativamente y a explorar nuevas posibilidades.

Sin embargo, para que el disruptor tenga éxito necesita un clima y una cultura de apertura y diversidad, recursos, apoyo (herramientas, tecnología y capacitación), una clara definición de los objetivos y, por supuesto, canales de comunicación abiertos y transparentes donde compartir proyectos y recibir retroalimentación constructiva.

Luego están los riesgos asociados a las acciones de innovación y cambio que cualquier disruptor que se precie ha de saber gestionar dentro de un equipo: pruebas y productos piloto, gestión de recursos, planificación estratégica, seguimiento y ajuste. Pero hay riesgos primarios que un disruptor necesita cuidar:

a.- El impacto potencial: cómo su iniciativa podría afectar a la estrategia, a la cultura organizacional, a los recursos disponibles y otros aspectos clave.

b.- La comunicación: cómo articular los beneficios esperados con la identificación de cualquier contingencia y cómo resolverla proactivamente.

c.- El apoyo: cómo involucrar desde el principio a las partes interesadas de la organización con el fin de mitigar las resistencias y aumentar las posibilidades de éxito.

5.- Cómo dotar a un equipo de estructura y apoyo

Supuesto todo lo anterior, un equipo se sostiene sobre tres niveles:

1.- Las preguntas básicas, aquellas que orientan la tarea: (1) qué hay que hacer: el objetivo; (2) quiénes tienen que hacerlo: el compromiso; (3) cómo hay que hacerlo: el método y el proceso y (4) cuándo y dónde hay que entregarlo: el cronograma.

2.- Las normas que forman parte del «cómo», pero que es preciso subrayarlas porque son esenciales para engrasar y dar fluidez al desempeño del equipo. Y lo primero es dejar claro que las normas se acuerdan en el seno del equipo para que todos sus miembros las hagan suyas. Son claras: todos comparten su alcance y significado. Son específicas: nada difusas, cero ambiguas. Y se aplican: son reales, tienen consecuencias.

3.- El respaldo que ampara al equipo, se demuestra en el apoyo de la organización: se facilita el acceso a la información y a las personas, se ofrece reconocimiento específico y un feedback exigente y constructivo.

6.- Cómo entrenarlo

La mejora de las tareas supone la clarificación constante de los objetivos: nunca perder el foco; la distribución eficiente de tareas: la eficiencia suele presentar fisuras ante distintos escenarios; y el desarrollo de habilidades específicas: los accidentes del camino ponen a prueba la curva de aprendizaje. Tres fases se suceden a lo largo del entrenamiento de un equipo: (1) inicio, (2) transición y (3) final de la misión.

1ª Fase. Al inicio, en la configuración del equipo: «¿Cómo organizo una reunión de lanzamiento?». Es el momento crucial para marcar y clarificar las expectativas, fijar los objetivos y fomentar la colaboración. Estos son algunos pasos para organizar una reunión de lanzamiento exitosa:

Selecciona una fecha y hora. Encuentra un día y una hora que funcione para la mayoría del equipo. Si lo ves necesario, utiliza herramientas de programación para encontrar un horario que se adapte a todos.

Prepara materiales y recursos. Reúne cualquier material o recurso necesario para la reunión: presentaciones, documentos, listas de tareas, etc.

Fija el propósito y los objetivos. Presenta el proyecto y el equipo. Asigna roles y responsabilidades y establece metas y plazos.

Facilita la reunión. Durante la reunión, asegúrate de seguir la agenda establecida y mantener un ambiente colaborativo y centrado en los objetivos. Anima a todos a participar activamente, hacer preguntas, compartir ideas y expresar cualquier preocupación que puedan tener.

Crea una agenda. Diseña una agenda detallada que incluya los temas que se abordarán durante las reuniones con toda la información relevante.

Resume y asigna el seguimiento de la reunión. Al finalizar, resume los puntos clave discutidos, los acuerdos alcanzados y cualquier otra acción.

Solicita retroalimentación. Después de la reunión, solicita retroalimentación a los miembros del equipo sobre cómo se desarrolló la reunión y si tienen alguna sugerencia para mejorar en el futuro.

2ª Fase. La transición. Aquí la pregunta es la siguiente: «¿Cómo ayudo al equipo a revisar lo que funciona bien y lo que no?». Hay un elemento, el más importante de todos, sobre el que pivota la revisión del rendimiento de un equipo: la comunicación transparente y sincera.

Google, organización experta en muchos ámbitos, también en la gestión de equipos, identificó la comunicación honesta y abierta como uno de los principios fundamentales para construir equipos altamente efectivos. Google realizó un estudio interno llamado Project Aristotle, el cual concluyó que la confianza psicológica (que incluye la comunicación honesta y abierta) era el factor más importante para el éxito de un equipo.

Asimismo, investigaciones como las realizadas por Hackman y Wageman (2005) en A Theory of Team Coaching y Edmondson (1999) en Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams respaldan la importancia de la comunicación abierta y la creación de un entorno de confianza para mejorar el rendimiento del equipo.

3ª Fase. La evaluación final. En esta fase queremos crear un mindset: aprender de la experiencia. Lo que implica extraer lecciones significativas de lo que salió bien y de lo que salió mal. Es el momento en el que transformas la reflexión en acción, identificando qué funcionó y qué no funcionó, y comprendiendo por qué.

Este paso es crucial porque te permite no solo entender mejor tus propias fortalezas y áreas de mejora, sino también aplicar esos conocimientos para ajustar tus acciones futuras con el fin de mejorar tu desempeño. Sin aprender de la experiencia, corres el riesgo de repetir los mismos errores una y otra vez, o de dejar de lado estrategias que te han llevado al éxito.

David A. Kolb, desarrolló el modelo del Ciclo de Aprendizaje Experiencial, que describe cómo las personas aprenden a partir de la experiencia. Su modelo sugiere que el aprendizaje ocurre a través de un ciclo continuo de cuatro pasos: (1) experiencia concreta (2) observación reflexiva, (3) conceptualización y (4) experimentación. La etapa de observación reflexiva se alinea estrechamente con el proceso de reflexión sobre lo que salió bien o mal, y la conceptualización y experimentación corresponden al paso de aprender de la experiencia.

7.- Cómo desafiarlo

Hay un ingrediente esencial que debería salpicar y condimentar el trabajo de un equipo. Para mí es el desafío máximo. Richard Branson lo describe en los siguientes términos:

El creador de Virgin nos desafía a llegar a lo más alto: crear un ambiente de trabajo lleno de buenos momentos, donde todos puedan disfrutar del trabajo y sentirse conectados. Porque, más allá de los resultados, serán esos recuerdos los que nos llevaremos... cuando todo acabe.